Строго конфиденциально.
Лично в руки г. П.

Отчет
о проведенной группой консультантов работе в компании «В»

Перед консультантами была поставлена первоочередная задача — собрать материал и информацию, дающую возможность провести оценку уровня организационного развития компании «В», проанализировать ситуацию в коллективе, предложить рекомендации по программе активного развития Компании.

В результате ознакомления с деятельностью Компании и проведении ряда интервью с ведущими руководителями и специалистами и анкетирования всего персонала Центрального офиса компании (в г. Киеве) и встречи с руководителями и персоналом четырех филиалов компании (в г. ДП.) установлено следующее.

Результаты проведенных интервью приведены в Приложении № 1, анкетирования в Приложениях №№ 2, 4 и 5.

Компания и ее Руководство

Компания «В» возникла в ДП. в 1993 году как филиал известной к тому времени на Украине компании «С». Компанию создали пять членов существующего и сейчас Правления. Частью акций Компании владеют члены Правления (блокирующий пакет). Значительная часть у финансово — инвестиционной группы, но Правление компании принимает самостоятельные решения.

Компания динамично развивалась и в 2000 году по инициативе Президента компании переехала в столицу — г. Киев, где сформировалась практически новая компания (в ней было только восемь человек из ДП.).

Сейчас в компании двадцать филиалов. Директора филиалов встречаются раз месяц — на выездном Совете директоров.

Президент определил Компанию как сетевую, универсальную, классическую, проевропейскую. Конкурентов: 3 — 4 компании. По сравнению с конкурентами, по ценам на продукты Компания более выгодна, у нее больше продуктов, чем у кого бы то ни было на Украине.

В настоящее время в рейтингах Компания обычно входит в тройку лидеров финансового рынка Украины, кроме того, компания победила в конкурсе на звание «самая профессиональная компания на Украине».

В Компании начата работа по многим направлениям организационного развития:

  • разработана структура компании;
  • разрабатывается система положений, должностных инструкций, регламентов, стандартов и описаний на продукты;
  • в Компанию подбирают хороших специалистов и перспективную молодежь. Компания «молодежная» — средний возраст сотрудников 28 лет;
  • в компании агентское вознаграждение не выплачивается — у всех зарплата организована по окладной системе. Зарплата сотрудников компании сейчас — несколько выше средней по Киеву. Разрабатывается система мотивации и социальный пакет. Система мотивации — постоянная часть и небольшой бонус. Компенсационный пакет — до 60 наименований, из которых несколько «якорных»;
  • в компании существует система корпоративных мероприятий.
  • Стиль руководства Компании — предпринимательский с явно выраженным оттенком неупорядоченности и стремлением к изменениям и новым направлением. Обычно окончательное решение принимает Президент компании, а члены Правления принимают активную роль в обсуждении рассматриваемых вопросов. Правление не представляет собой единую команду, существуют внутренние противоречия, периодически приводящие к серьезным конфликтам.

    Вывод: Компанию можно охарактеризовать как успешную, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных Руководителей и специалистов. В Компании имеются конфликты среди членов Правления.

    Рекомендация: устранить источник конфликтов среди топ-менеджеров (смотри ниже).

    Филиалы

    У Руководителей филиалов есть ощущение застоя — ранее были нужны, а теперь о нас забыли.

    Среди филиалов значительно различается положение в областных и приграничных филиалах.

    У филиалов односторонняя связь с Центральным офисом — филиалы работают с ним по вопросам клиентов, а он не интересуется происходящим в филиалах. У директоров филиалов нет никакой перспективы роста.

    Стратегия Компании и политика Руководства не определена и не понятна для филиалов. Руководители филиалов решают вопросы исключительно с Президентом Компании и членами Правления.

    По мнению Руководителей приграничных филиалов, Компания делает ставку на крупных клиентов и у приграничных филиалов нет перспективы.

    Ухудшилась ситуация на границе: уменьшился поток людей через границу, другие компании применяют «нечестную» игру. Приходится искать формы по продвижению «зеленой карты» — как ответ на действия конкурентов.

    Документы проходят через Центральный офис не 10 дней, а две — три недели. Часто приходится звонить и просить ускорить дело. Ведение отчетной документации на самом деле занимает не так много времени — надо только уметь заполнять ее.

    Выводы: существуют серьезные различия в перспективах развития различных филиалов, нет определенности в филиальной стратегии, сбои во взаимодействии Центрального офиса и филиалов.

    Рекомендации:

  • разработать стратегию развития филиальной сети Компании и довести политику Руководства Компании до сведения Руководителей филиалов;
  • усилить взаимодействие филиалов с Центральным офисом, используя подразделение продаж и развития сети.

  • Продажи и развитие сети

    Главное направление деятельности компании — продажи продуктов. Однако нет устойчивой связи между Вице-президентом, отвечающим за продажи всех продуктов во всей компании, Региональным отделом, Департаментом продаж и развития сети и филиалами.

    Региональный отдел — просто лишнее звено, для Руководителей филиалов проще решать вопросы напрямую с киевским руководством. Региональное подразделение просто осталось в ДП., даже финансирование подразделения производится через расчетный счет ДП.филиала.

    Руководители филиалов не обращаются для решения вопросов к вице-президенту Д. Н. Отношение к нему в Правлении «не на равных» — у него нет поддержки ни сверху, ни снизу. Действия Д. Н. носят кампанейский характер, а затем все затихает и постепенно умирает. Это определяет отношение к нему Руководителей филиалов.

    Компания не развивает агентскую сеть: «Мы — фундаментальная компания, у нас не агентское привлечение, а работа офиса». Число сотрудников Компании, реально продающих продукты невелико, не достаточно агентов, которые бы искали клиентов. Не ведется клиентская база в филиалах и при работе с клиентурой в Центральном офисе.

    Работа с корпоративными клиентами (VIP — клиентами) выстроена. Менеджеры подразделения работают как продавцы всего ассортимента продуктов Компании.

    Потенциал компании в Киеве реализован на 10 — 20% (по мнению топ-менеджеров). Однако Компания не проводит рекламные компании — потому что сотрудники недостаточно хорошо работают с клиентами. В работе сотрудники не замечают, где компания зарабатывает на клиенте 100 гривен, а где 10.000 гривен — для них все одинаковы.

    В Киеве сейчас используется по мнению ЦОК ~ 1% возможностей. Если Компанию «В» знают на Украине — то в Киеве — меньше всего. Выход на Киевский рынок — пока не завершен и киевская клиентская база не растет (Центральный офис и Центр обслуживания клиентов пока не справляются). Этому мешает:

  • a. загруженность отчетностью;
  • b. осторожностью ___________________;
  • c. недостаточно агентов, которые бы искали клиентов;
  • d. недостаток рекламы.
  • Департамент продаж и развития сети занимается филиалами недостаточно: решают вопросы только по «зеленой карте», рекламе и организационным вопросам. В Департаменте продаж и развития сети должен быть куратор филиала, к которому можно было бы обратиться, либо поручить ему решение какого-либо вопроса. Целесообразно предоставить менеджерам, курирующим филиалы из Департамента продаж и развития сети, права по принятию решений по определенному уровню рисков.

    Подразделение, работающее с филиалами, должно финансово зависеть от результатов работы филиалов.

    Выводы: существуют серьезные сбои по продажам услуг и обслуживанию филиалов в цепочке: Вице-президент Д. Н.- Региональный отдел — Департамент продаж и развития сети — филиалы.

    Рекомендации:

  • рассмотреть вопрос о подборе и назначении новой кандидатуры на пост Вице-президента по продажам и развитию сети, а также созданию единого подразделения продаж и развития сети;
  • подобрать кадры для усиления подразделения продаж и развития сети;
  • разработать и утвердить регламенты деятельности нового подразделения продаж и развития сети.

  • Организационные сбои

    1. Организационная структура

    Система: «Президент — куратор подразделений — директор департамента — начальник отдела» содержит излишние звенья. Директора Департаментов — это просто лишние звенья, просто приближенные к Президенту лица.

    Реально Президент действует «через головы руководителей подразделений», практически уничтожая вертикаль иерархии.

    Недостаточно разграничены зоны компетенции и ответственности подразделений и специалистов. Подразделения занимаются несвойственными функциями (в основном жалобы на вмешательство в специальные сферы главбуха и избыточность отчетности).

    2. Планирование и организация производственной деятельности

    В 2000 году набранные руководители направлений не составляли бизнес-планов развития своих направлений — в результате они не были готовы для ответственности за результаты своего труда. Сейчас введена система бюджетов — «отличная система планирования деятельности». Однако зачастую не определяются задачи подразделений и специалистов и не поставлен контроль над их выполнением.

    Существует неравномерность загрузки специалистов различных подразделений.

    Диспропорция: кто-то перегружен, а кто-то нет, как правило, «пашут» начальники, а сотрудники недогружены.

    3. Информационные потоки

    Затруднения в движении информации в Компании — надо получать согласование руководителей или кураторов для получения информации из другого подразделения, зачастую недостаточно информации для выполнения заданий. На планерках недостаточно информации о том, что нового в других подразделениях. В то же время существует утечка через сотрудников негативной информации о компании во вне.

    Особая проблема: учет и его постановка. Составление отчетов в значительной степени отвлекает руководителей подразделений. Все данные в отчеты вбиваются вручную дважды — в отделе и в ФЭД. Программное обеспечение разноплановое, сложности в заполнении и ведении баз данных.

    Тотальное запоздание отчетных форм по цепочке: агент — филиал — отдел ЦО — ФЭД — Руководство Компании — отчет в Контрольные органы.

    4. Работа с персоналом

    В Компании нет службы персонала.

    В Компании высокая текучесть кадров. Из компании ушли хорошие специалисты — с ними просто не научились нормально работать. Часть сотрудников проводили, часть — переманили, часть сотрудников ушла из-за отношений в коллективе. Сегодняшняя проблема компании — переманивание сотрудников — профессионалов в другие компании, где им предлагают сразу гораздо более высокие зарплаты, более высокие посты и возможность создавать свои подразделения.

    Система мотивации и социального пакета долго разрабатывается, хотя все о ней знают, и все обещанные сроки прошли, и это значительно деморализует персонал Компании.

    Наказаний за результаты работы до сих пор не было и, поэтому, все боятся — не знают, каким же оно будет. Если кто- то провинился («буксанул»), то, как правило, все об этом знают, а наказания за это нет — и это разлагает всех. В Компании не выгоняют и это плохо. Нежеланного человека не увольняют, а морально на него давят — проявления давления самые различные.

    Безусловно, были трения и непонимание между набранными в Центральный офис "новичками" и "старичками", но эти трения стираются. Существуют мини — коллективчики, зачастую по «комнатному» признаку.

    5. Проявления бюрократии в Компании:

  • если издаются новые нормативные документы в стране либо новые продукты в Компании — разрабатываются новые регламенты, а старые не отменяются. В то же время имеющиеся регламенты плохо исполняются;
  • технологии стандартных продуктов не доведены до конца. Разработанные новые продукты активно не продвигаются, и в это время конкуренты перехватывают инициативу;
  • Выводы: развитие организации отстает от ее роста.

    Рекомендации:

  • целесообразно рассмотреть введение в организационную структуру компании ряда подразделений, например, бэк-офиса, службы персонала.
  • повысить управленческую подготовку руководителей среднего звена путем отбора профессионально пригодных управленцев и их обучения, провести подготовку кадрового резерва.
  • разумно разгрузить руководителей и ведущих специалистов от ведения текущей отчетности.
  • доработать и ввести в действие систему мотивации, введение социального пакета рассматривать как последующий этап.
  • разработать и ввести в действие систему наказаний.

  • Персонал в Компании

    Возрастной состав персонала. Персонал Компании достаточно молодой, сотрудники до 30 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 30 лет (см. Приложение № 2).

    Образовательный уровень. Образовательный уровень в Компании достаточно высок — 86,3% имеют высшее образование, а 11,8% — неоконченное высшее, причем 58,8% сотрудников — финансово-экономическое образование, 19,6% — техническое, 17,6% — гуманитарное, и 7,8% — иной профиль высшего образования.

    Опыт работы. Стаж работы имеют 39,2% сотрудников, 7,8% — в банках, 25,5% — в других финансовых учреждениях.

    Таким образом, сотрудники Компании имеют высокий образовательный уровень и опыт работы в финансовых учреждениях. И, при этом, они достаточно молоды, чтобы развиваться дальше и активно работать в Компании.

    В Компании в настоящий момент отсутствует специализированное подразделение, которое могло бы проводить профессиональную и систематическую работу с персоналом на современном уровне кадровых технологий. Функции персонального менеджмента размыты по руководителям подразделений и, в основном, осуществляются Президентом Компании. Отсутствуют механизмы развития и построения карьеры сотрудников, отсутствуют механизмы, технологии и процедуры оценки профессиональных компетенций сотрудников.

    Зарплатная политика и эффективная стимулирующая функция денежного вознаграждения находится в стадии разработки. Денежное вознаграждение построено на окладной системе, механизмы стимулирования эффективного труда либо разрабатываются, либо отсутствуют. Также в стадии разработки находится социальная политика и социальный пакет Компании. Однако на сегодняшний момент нет объективной заинтересованности сотрудников в повышении эффективности своей работы. Данное положение в области мотивации приводит к тому, что в последнее время Компания превратилась в своеобразную «кузницу кадров» для страхового сектора г. Киева — в последний год из Компании уволилось большое количество хороших профессионалов.

    Хотя топ-менеджеры понимают важность развития корпоративной культуры, правила корпоративного поведения, фирменные стандарты либо отсутствует, либо прописаны, но не являются действующими документами.

    Вывод: Компания имеет высококвалифицированных Руководителей и специалистов, однако кадровая политика до сих пор не разработана, имеется большое количество сбоев в кадровой сфере.

    Рекомендации:

  • целесообразно рассмотреть введение в организационную структуру компании службы персонала.
  • повысить управленческую подготовку руководителей среднего звена путем отбора профессионально пригодных управленцев и их обучения, провести подготовку кадрового резерва.
  • доработать и ввести в действие систему мотивации, введение социального пакета рассматривать как последующий этап. разработать и ввести в действие систему наказаний.

  • Анализ мотивационной структуры персонала Компании

    В результате диагностики были получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе трудовых ценностей, которые наличествуют у сотрудников Компании. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере и компенсационной политики Компании.

    Исследование мотивационной структуры сотрудников проводилось в соответствии теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы — базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы-мотиваторы) (см. Приложение3).

    В качестве методов получения информации были использованы анкетирование на удовлетворенность трудом и уточняющие интервью.

    Удовлетворенность трудом в Компании

    Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

  • удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ, управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);
  • удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).
  • Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес — системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д.

    С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

    Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

    Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала Компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

  • высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),
  • нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
  • снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
  • необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов;
  • Результаты анкетирования (см. Приложение № 4 и Приложение № 5) выявили достаточно высокий уровень общей удовлетворенности трудом в целом для Компании (3,2 балла), хотя для Департамента имущественного с-е этот показатель несколько снижен, особенно по сравнению с ЦОК (1,6 балла против 3,6 балла соответственно).

    Снижены показатели в целом по Компании для базовых факторов, связанных с системой денежной компенсации: размер заработной платы — 0,9 балла, система оплаты труда — 0,5 балла, при этом для Департамента имущественного с-я данные показатели «ушли» в минусовую область, что является серьезным сигналом неблагополучия и неудовлетворенности сотрудников данного Департамента.

    Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и Компанию, то таких «толстых» и надежных «нитей» у сотрудников Департамента имущественного с-я осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой Компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы — «нити» удерживающие сотрудника и зависящие от Компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень «тонкие» и не очень надежно удерживают сотрудников. Необходимо менять политику Компании в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от Компании и могут быть упрочены достаточно быстро.

    Для руководства Компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (0 балла). Такая оценка менеджмента Департамента имущественного с-я свидетельствует о проблемах со стилем и методами управления в нем.

    В целом по Компании показатели удовлетворенности трудом существуют на достаточно высоком уровне и не представляют в настоящее время угрозы для стабильности коллектива.

    Трудовые ценности

    С удовлетворенностью трудом тесно связаны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности — то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду, можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

    Структура трудовых ценностей персонала Компании представлены в Приложении № 5. Для сотрудников Компании приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (80,9%), затем высокой заработной платы (72,3%), содержательность работы (61,7%), стабильность и защищенность (44,7%). То есть в Компании работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики. Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они хорошо адаптированы к современным рыночным условиям. Соответственно, для них необходима современная система отношений с Компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу Компании.

    Выводы: Компании необходима современная система компенсации и денежного вознаграждения, которая должна ориентировать сотрудников на результативность труда, его эффективность, на постоянный профессиональный рост и развитие, а также обеспечивать сотрудникам определенные гарантии стабильности и защищенности.

    Рекомендации:

  • Разработка фирменных стандартов и правил корпоративного поведения сотрудников, разработка процедуры введения нового сотрудника в корпоративную культуру, разработка процедур адаптации новых сотрудников к культуре Компании.
  • Разработка и проведение оценки деловых управленческих качеств менеджеров среднего звена Компании в целях формирования кадрового резерва руководителей, а также в целях выявления необходимости и персонального состава сотрудников, которых можно и нужно будет обучать навыкам и умениям управления людьми.
  • В качестве рекомендаций методологического характера консультанты предлагают набор статей и материалов, посвященных принципам и методам разработки современной зарплатной политики Компании (см. Приложения №№ 6—9).

  • Проблемы Департамента имущественного с-я

    Существует проблема существования в Компании группы «Т энд компани». Д. А. Т-в осуществляет как бы предпринимательскую деятельность в своем Департаменте имущественного с-я. В то же время в Департаменте хаос — отсутствует вертикаль управления: все делают одно и то же. Д. Д. Т (младший) — по словам подчиненных «старший по камере».

    Разделение Департамента на отделы — это практически «разрыв по живому». В результате сотрудникам приходится помогать коллегам из другого отдела, а у каждого свой план. Нет стандартов по продуктам и операциям, не устанавливаются приоритетность заданий.

    Из компании ушли хорошие специалисты — с ними просто не научились нормально работать. Часто причиной ухода были взаимоотношения с Т-и.

    Существует конфликт на уровне вице-президентов (членов Правления) — Т-в Д. А. против остальных членов Правления. Причем рабочий конфликт приобретает черты личной нетерпимости («холодная война»).

    Однако внутриорганизационный конфликт в основе своей имеет более глубокие причины, чем личные расхождения или несходство характеров. На наш взгляд, в Департаменте имущественного с-я существует организационная культура не только не совпадающая с культурой Компании, но и диаметрально противоположная в своих основных проявлениях. Сравнение ответов на вопросы анкеты (см. Приложение № 2) сотрудников ЦОКа (и в целом по Компании) с особенностями ответов сотрудников Департамента имущественного с-я, говорит о том, что стиль управления руководителя Департамента (и вице-президента, куратора этого направления) авторитарно — жесткий. Этот стиль не соответствует характеру и особенностям интеллектуального и высокотехнологического труда и приводит к высокой неудовлетворенности сотрудников Департамента, падению престижности работы в Компании в их глазах, к неверию в общие ценности Компании и в возможность объединения общим «корпоративным духом».

    Различия во взглядах сотрудников Департамента и других членов коллектива Компании проявляется во всем: в отношении к карьере, к денежному вознаграждению, к оценке социально-психологического климата в Компании, к возможности решения социальных проблем и т. д. Уровень удовлетворенности трудом у сотрудников Департамента очень низок в базовых компонентах — зарплата, возможность профессионального роста, качество управления рабочим процессом, стабильностью и чувством защищенности (см. Приложение № 4). Важно подчеркнуть, что ценностная структура сотрудников Департамента достаточно близка в основе своей к ценностной структуре по всей Компании — т. е. люди подбираются в основе своей по одним принципам (см. Приложение № 5).

    На наш взгляд, причина такой ситуации в Департаменте — непрофессионализм и низкая управленческая компетенция руководителя Департамента, умноженная на амбиции и непонимание людей. Главное непонимание — в том, что для руководства специалистами интеллектуального труда категорически запрещено применять давление, окрики, публичные наказания, унижение и прочие методы из арсенала авторитарного стиля управления. В качестве причин внутренних конфликтов сотрудники назвали: 43% — грубость начальства с подчиненными, 14% — некомпетентность руководителей, 71% — необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных, 57% — частые переработки и сверхурочные работы (см. Приложение № 2):. Недаром на вопрос, «Удовлетворяет вас состояние отношений с начальством», сотрудники Департамента ответили ДА — 14,3%, НЕТ — 28,6% и ЗАТРУДНЯЮСЬ С ОТВЕТОМ — 57,1%. Для сравнения: в ЦОКе эти ответы распределились следующим образом: ДА — 87,5%, НЕТ — 0% и ЗАТРУДНЯЮСЬ С ОТВЕТОМ — 12,5%.

    Дальнейшее существование Департамента в неизменном виде и при существующих его руководителях приведет только к углублению отчужденности сотрудников Департамента и остальной части коллектива Компании. Невозможно выстроить Компанию с едиными принципами, единой философией и едиными стандартами, когда конфликт разделяет не только топ-менеджеров, но уже и разделяет рядовых сотрудников по принципу принадлежности к определенному структурному подразделению. Причем отчужденность подразделения явно исходит от руководителей Департамента. Дальнейшее присутствие данных руководителей угрожает существованию Компании как единой организации.

    Выводы: Департамент имущественного с-я является инородным в Компании по своему статусу — «бизнес в бизнесе», корпоративной культуре («чужие» для остальных сотрудников Компании), применяемому стилю управления, причиной и фактором, поддерживающим конфликт в команде топ-менеджеров.

    Рекомендации: Смена руководства Департаментом, выведение г-на Тва Д. А. и г-на Тва Д. Д. за пределы Компании.

    Заключение

    Общие выводы и необходимые действия:

    1. Сменить руководство Департамента имущественного с-я, вывести г-на Тва Д. А. и г-на Тва Д. Д. за пределы Компании.

    2. Рассмотреть вопрос о подборе и назначении новой кандидатуры на пост Вице-президента по продажам и развитию сети, а также созданию единого подразделения продаж и развития сети;

    3. Провести проблемный семинар с участием и под руководством консультантов, в процессе которого провести процедуры командообразования коллектива Компании и разработать основы Корпоративного Кодекса.

    4. Разработать стратегию развития филиальной сети Компании и довести политику Руководства Компании до сведения Руководителей филиалов;

    5. Рассмотреть введение в организационную структуру компании ряда подразделений, например, бэк-офиса, службы персонала.

    6. Доработать и ввести в действие систему мотивации, введение социального пакета рассматривать как последующий этап кадровой политики.

    7. Разработать и ввести в действие систему наказаний.

    8. Разработать и провести через два — три месяца после проведения семинара оценку деловых управленческих качеств менеджеров среднего звена Компании в целях формирования кадрового резерва руководителей, а также в целях выявления необходимости и персонального состава сотрудников, которых можно и нужно будет обучать навыкам и умениям управления людьми.

    9. Решить после проведения семинара вопросы о перемещениях и назначениях, в течение двух — трех месяцев стабилизировать кадровый состав ключевых подразделений (в особенности на уровне руководителей и ведущих специалистов);

    10. Доработать через два — три месяца после проведения семинара Корпоративный Кодекс и подписать его каждым сотрудником в торжественной обстановке.

    11. Разработать фирменные стандарты и правила корпоративного поведения сотрудников, разработать процедуры введения нового сотрудника в корпоративную культуру, разработать процедуры адаптации новых сотрудников к культуре Компании.

    12. Разработать и внедрить технологии поиска, отбора и приема новых сотрудников, в соответствии с планируемыми вакансиями на основе жесткого конкурсного отбора;

    13. Усилить взаимодействие филиалов с Центральным офисом, используя подразделение продаж и развития сети подобрать кадры для усиления подразделения продаж и развития сети. Разработать и утвердить регламенты деятельности нового подразделения продаж и развития сети.

    14. Разумно разгрузить руководителей и ведущих специалистов от ведения текущей отчетности, возможно, путем создания бэк-офиса.


    [В раздел «материалы»]
    [На главную страницу]

    Shareware (S) 1993-2002гг. Александр Сосновый
    alex@consulting.msk.ru
    Создание сайта и контекстная реклама — Студия «Ясное дело»